Management del fare e del pensare

Management del fare e del pensare

Tra il dire e il fare scorre il mare. Tra il pensare, progettare, teorizzare ed il riuscire a mettere in pratica le proprie strategie ci sono di mezzo persone, strutture mentali e modelli che spesso si rivelano vere e proprie barriere. Una delle frontiere più battute della moderna psicologia è proprio quella che aiuta a comprendere perché buone idee, felici intuizioni, entusiasmi e proattività impattano violentemente contro muri di inerzia, di indifferenza se non di opposizione incredibili.

Accade che consigli di amministrazione assumano figure con il proposito di rinnovare, per poi opporsi ai cambiamenti, rendendosi refrattari ai nuovi ritmi, rinunciando persino a mutare quel modello mentale improntato alla sfiducia e che aveva spinto all'assunzione della nuova figura.
In questo caso il manager deve indossare l'abito dello psicologo insieme a quello dello stratega, pena il fallimento della sua opera.

La psicologia è la scienza che studia i comportamenti umani. Il primo oggetto di studio per chiunque si avvicini alla psicologia è sempre se stessi, e da lì è opportuno partire quando si tratta di studiare situazioni nelle quali si è direttamente coinvolti.
Chi si ritrova in una posizione di importanza strategica, chi ha una delega per prendere decisioni, un manager dunque, non dovrebbe mai dimenticare che le persone, indipendentemente dal ruolo che rappresentano, rimangono individui non differenti da ciò che sono quando si trovano in famiglia, nella loro intimità, fuori dal contesto lavorativo in cui si ritrovano per una certa quantità di ore al giorno.

Sia il collaboratore più lontano dall'influenza strategica del manager, sia il presidente della società alla quale si deve riferire, sono persone che portano nel lavoro la propria storia personale, le proprie virtù ma anche le proprie debolezze.
Riuscire a calarsi in un contesto così vario e mutevole è principalmente compito del manager stesso il quale non dovrà ovviamente aprire un gabinetto di psicanalisi per rapportarsi con ciascuno, ma dovrà invece trovare dentro di se le chiavi di comunicazione per ciascuna delle diverse personalità con cui si deve rapportare.

Il scegliere di "comunicare" insieme al "decidere" dovrebbe essere il primo passo strategico di ogni manager. Personalmente è un insegnamento che ho appreso lungo tutta la mia vita professionale, sia da direttore d'orchestra e musicista, sia da manager.
Naturalmente è impensabile trascorrere i primi mesi del proprio mandato esclusivamente cercando di stendere passatoie di comunicazione con tutto lo staff di collaborazione e con i propri superiori.
I superiori normalmente vogliono vedere sul loro tavolo decisioni, strategie e progetti in breve tempo, pur sapendo che assai probabilmente molte di quelle strategie e molti dei progetti presuppongono mutazioni mentali che loro stessi non sono ancora in grado di recepire ed attuare.

Riflettendoci bene, però, quel produrre idee e proposte è un modo di dare l'avvio ad un processo comunicativo importante, che offre indicazioni preziose a ciascuna delle due parti. I superiori hanno modo di conoscere le idee, lo spirito che le anima, la potenzialità comunicativa e la cifra strategica del manager; il manager godrà invece di un feedback ancora più pregiato se lo saprà interpretare: sarà in grado di cogliere lo spirito che anima nel presente la società, la disponibilità al cambiamento, la quantità di "carta bianca" che, per ora, si ritrova fra le mani e la permeabilità della dinamica strategica nella quale dovrà iniettare il proprio potenziale.

Con i collaboratori il primo approccio funziona allo stesso modo: proporre idee e modelli non tanto per vederli subito attuati ma soprattutto per raccoglierne il feedback dai collaboratori stessi. Lasciare che ognuno esprima la propria opinione, misurare il gradimento rispetto alle novità, osservare atteggiamenti e disposizioni psicologiche ai nuovi modelli è il lavoro più importante da compiersi all'inizio di un nuovo rapporto manageriale con una nuova realtà.

Non sempre è una fase facile perché il produrre idee, strategie e modelli al buio può anche riservare delusioni e frustrazioni. Mi è capitato personalmente di trascorrere il primo mese di collaborazione manageriale - con realtà dove mi è stato richiesto di ribaltare situazioni fortemente critiche (la proprietà valutava la possibilità di chiudere i battenti) - nella non esaltante situazione di percepire proprio nella proprietà un freno, spesso involontario, alla mia iniziativa. Ma alla frustrazione non deve seguire ne' l'acquiescenza, né il compromesso che in questa fase significa semplicemente scegliere la via più comoda, né infine la rinuncia.
In questa fase è determinante capire quali leve psicologiche regolano il motore della realtà dove si opera, e su quelle leve bisognerà progressivamente appoggiarsi per riformulare le proprie idee, le proprie strategie ed i propri modelli.

A questo punto è bene chiare meglio un concetto di importanza cruciale. I progetti, le idee ed i modelli che un manager espone devono comunque essere sempre il frutto di un lavoro convinto ed intenso da parte del manager. E' per questo che il vederseli accolti freddamente può essere frustrante, ma per lo stesso motivo non devono finire nel calderone dei compromessi o della remissività. Il lavoro manageriale deve sempre fondarsi su di una una visione, suggerendo modelli e verificandone la risposta. Il feedback fornirà elementi per perfezionare il modo in cui porre le idee e modelli, lasciando pressoché intatte le intuizioni stesse.

Ciò perché un manager, posto in un ruolo strategico, magari con il compito di indurre cambiamenti positivi, deve porsi l'obbiettivo di spingere sempre le proprie idee fino all'applicabilità o, al contrario, fino alla certezza dell'inapplicabilità senza modifiche.
Ho imparato questa lezione con l'esperienza e discutendo con manager di successo ed imprenditori anziani. Qualunque compromesso deve preferibilmente avvenire nella sfera psicologica od emotiva, senza intaccare l'idea. La leadership deve sempre orientarsi ad intercettare veicoli emozionali e psicologici per rendere la propria idea condivisa ed attuabile. Se invece si procede cercando prematuramente un compromesso sull'idea è inevitabile la perdita di riferimento con l'unità strategica di cui l'idea fa parte e pure di quella autorevolezza necessaria per caratterizzare il proprio tratto manageriale. In più il manager rischia di non saper mai se la propria idea avrebbe dato buoni frutti o meno: lo sbagliare, la fallibilità è sempre da considerarsi tanto importante quanto il successo.

Talvolta le idee creano disagio sopra o sotto la propria posizione manageriale non per il contenuto intrinseco ma per il ritmo che esse impongono, o addirittura per il ritmo al quale si succedono.
I ritmi aziendali sono sempre i più complessi da modificare. Mutare un ritmo significa implicare cambiamenti di abitudini, di priorità, di tempistica. Capire quale ritmo regoli l'attività aziendale è importante e non è così difficile da cogliere. Di solito, nelle piccole realtà, il modo più efficace per misurare il ritmo è richiedere sia a livello superiore che a quello inferiore dei semplicissimi tabulati di dati (clienti, collaboratori, dati storici ecc.). Se il giorno dopo o addirittura qualche ora dopo i dati arrivano puntuali il ritmo è buono e oltre tutto è segno che l'azienda dispone già di una consapevole macchina di marketing ed è probabilmente orientata all'innovazione.
Se invece gli elenchi tardano a giungere è segno di un ritmo lento, talvolta lentissimo; a meno che quegli elenchi non siano mai stati stilati e ciò significherebbe che ci si trova ad operare in una azienda dove il marketing è ancora una oscura parola inglese, e di innovazione neanche a parlarne.

Per un manager che ama il proprio lavoro quest'ultima situazione è semplicemente entusiasmante perché c'è tutto da costruire, ma è di cruciale importanza cominciare a costruire senza imporre ritmi inassimilabili per una realtà che funziona ancora a schedari di cartone e foglietti di carta.
Come farebbe un direttore d'orchestra è necessario preparare un cambio di ritmo accelerando progressivamente e senza asperità.

Porsi psicologicamente in una posizione di propulsione ed ascolto insieme è il modo migliore per abbattere quel muro che sta fra il pensare e il vedere attuati i propri pensieri.

Psicologia e leadership emozionale sono le nuove frontiere del management. Esserne consapevoli comporta talvolta l'abbattimento della prima barriera nella propria mentalità manageriale.
Nella pubblica amministrazione, ad esempio, con la quale ho sempre avuto a che fare come prestatore d'opera esterno, ho conosciuto raramente manager che avessero vero rispetto o il minimo rapporto empatico (cosa diversa dall'amicizia da pacca sulla spalla) con i propri collaboratori.
Già il concetto di collaboratore è poco diffuso: loro preferiscono usare "sottoposti".
Alla loro inadeguatezza ovviamente.

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