L'orchestra metafora del management

L'orchestra metafora del management

La metafora dell'orchestra e del suo direttore è un classico dei manuali di management sebbene, paradossalmente, il rapporto che molti orchestrali hanno con i loro direttori e pure fra loro stessi, sia spesso fragile e problematico; fuorché quando di fronte a loro siede il "committente", cioè il pubblico, cioè il cliente.
I "guru" del management raccontano di orchestre immaginarie, regolate perfettamente, omettendo un piccolo particolare che fa in effetti dell'orchestra un sistema produttivo interessante: quello che.... Lo dirò alla fine.
Preferisco iniziare raccontando quali meccanismi reggono il lavoro di un'orchestra reale e quali dinamiche personali si sviluppino al suo interno.

L'orchestra è un complesso di professionisti con il privilegio assoluto di produrre musica per professione, di essere perciò a contatto con l'arte da mattina a sera per poi trasmettere questa arte al pubblico. Un'orchestra senza pubblico non è professionalmente rilevante perciò mi riferisco esclusivamente ad orchestre che si producono in esecuzioni pubbliche.

Ci sono due caratteristiche fondamentali che connotano la strutturazione orchestrale: la prima è l'organizzazione del complesso in macro e micro sezioni ognuna rigidamente definita.
C'è la sezione degli archi, ad esempio, che è a sua volta divisa nelle sezioni dei violini, delle viole, dei violoncelli e dei contrabbassi.
La sezione dei violini è poi divisa in due parti differenti: i violini primi e i violini secondi.

La sezione dei fiati è anch'essa organizzata in piccole microsezioni, talvolta costituite da due soli strumentisti: la sezione dei flauti, degli oboi, dei clarinetti e via dicendo.
Tutta l'orchestra è perciò rigidamente organizzata in piccoli quartierini, che al loro interno sviluppano dinamiche comunicative simili a quelle di un ufficio dove convivono regolarmente due o tre persone, e che non sempre sono caratterizzate da rapporti di buon vicinato fra persone e quartierini.
Solo chi ha provato a lavorare all'interno di un'orchestra sa quanto siano lontane fisicamente e nei rapporti personali le sezioni, ad esempio, dei violoncellisti e quella dei percussionisti. Talvolta manco si salutano.

La seconda caratteristica fondamentale che regola una orchestra è la profonda gerarchizzazione la quale, va detto, è la vera anima strutturale di un complesso orchestrale. Orchestre prive di una autorevole gerarchizzazione interna dopo poco tempo diventano piazzette vocianti, dove ognuno fa per proprio conto e dove la musica che ne viene fuori è la somma disorganizzata di pensieri musicali anarchici.

La gerarchizzazione dell'orchestra, prescindendo dal ruolo del direttore d'orchestra di cui dirò poi, parte da un apice che è personificato dal Primo violino, detto anche Spalla dell'orchestra.
Il primo violino è il primo fra i primi violini; è quello che siede più vicino al direttore d'orchestra ed è collocato in una posizione visibile da tutti gli orchestrali del complesso. In antichità la spalla era colui che dal suo posto dirigeva le esecuzioni, alzando l'archetto del violino per dare gli attacchi, e scandendo coi movimenti i cambiamenti di tempo.

Oggi il primo violino non dirige più, anche se spesso cede alla tentazione di sostituirsi al direttore dimenandosi e abbandonandosi a qualche bizza da prima donna. Di solito i più bizzosi sono quelli che non sanno assolvere con competenza all'importante ruolo di spalla di un'orchestra moderna.
Un primo violino autorevole riesce a zittire l'intera orchestra solo alzando l'arco per aria; sa rendersi interprete delle esigenze o proposte dell'orchestra presso il direttore e viceversa.
Spesso le tocca farsi autenticamente interprete linguistico nel caso di solisti o direttori stranieri; accoglie a nome dell'orchestra gli artisti ospiti e cura in prima persona tutte le vicende di organico, presenziando ai concorsi, esprimendo un parere importante sui nuovi arrivati e moderando situazioni di screzio che rischiano di trascendere pregiudicando la produttività.

Diversamente da quanto si potrebbe credere, un primo violino autorevole è quasi sempre molto rispettato da tutta l'orchestra. E' considerato quasi il depositario delle "regole" che sostengono tutto il lavoro orchestrale. Ripeto: è l'autorevolezza guadagnata sul campo che riesce a guadagnarsi rispetto, non il filetto sull'alamaro o la targhetta in fronte.

La gerarchia orchestrale non si limita all'apice del primo violino, ma si estende a tutte le sezioni orchestrali. Così c'è un primo dei secondi violini, una prima viola, un primo violoncello e via così fra primi flauti, primi oboi, primi corni e prime arpe.

La prima parte di ogni sezione ha diversi compiti fra i quali non c'è solo il sobbarcarsi tutte le parti musicali più esposte, ma anche quella di organizzare la sezione assumendo decisioni sul modo di eseguire un passo, sul come affrontare un insieme, persino su come disporre i posti a sedere nell'ambito della sezione.
Ovvio che la sezione dei clarinetti di una piccola orchestra, composta solo da due persone, non necessiti grandi organizzazioni logistiche. Ma la sezione dei secondi violini, spesso con sedici violinisti da disporre a coppie, necessita qualche attenzione.

Persino nell'ambito minimo di due violinisti o due violoncellisti per leggio c'è un ordine di competenze precise fra chi sta a destra e chi sta a sinistra del leggio: quando si tratta di voltare una pagina dello spartito uno dei due strumentisti continua a suonare mentre l'altro sospende un attimo per girare la pagina: l'importante è accordarsi secondo tradizione.
Se ad una prima parte si guasta lo strumento durante l'esibizione pubblica, uno degli altri orchestrali darà il proprio strumento alla prima parte affinché l'esecuzione soffra il meno possibile dell'incidente.

Questa descrizione racconta come un'orchestra sia un complesso in apparenza perfettamente organizzato ed efficiente, tuttavia non tutto fila in maniera immacolata. Questo perché anche gli orchestrali sono umani, con le loro debolezze ed i loro capricci.

Fra sezioni e sezioni ci sono spesso delle vere e proprie "querelle" da vicinato. Se un passo non va c'è qualche violinista pronto a prendersela con un oboista, il quale se la prende con la tromba dietro le spalle e via così.
Normalmente gli strumentisti ad arco ritengono i fiati un insieme di bandisti evoluti; viceversa i fiati pensano gli archi come fossero imboscati dalla vita facile (ogni sezione di archi è costituita da più strumentisti che suonano la stessa parte: da qui l'idea che qualcuno fra i tanti possa suonare senza troppa partecipazione). Archi e fiati pensano gli ottoni come un gruppo di cavernicoli con clave d'ottone e tutti insieme, archi, fiati e ottoni, vedono i percussionisti come braccia rubate alle fonderie pesanti. Il tutto è ovviamente condito da una certa goliardia, ma gli screzi non sono sempre da ridere.

Quando c'è un passo stonato fra i fiati ed il primo oboe o il primo flauto si girano dietro con smorfie di compassione, c'è chi si spaventa (le matricole dell'orchestra), chi fa finta di niente e chi risponde con frasi non proprio musicali.
Persino fra vicini di posto possono verificarsi antipatie e questioni. Ricordo di due flautisti di un'importante orchestra che durante le prove (e qualche volta anche ai concerti) ponevano le sedie in maniera tale da volgersi il più possibile le spalle l'un l'altro. Oppure di un primo clarinetto e di un primo fagotto che per mesi stavano seduti spalla a spalla ma non si rivolgevano la parola. Ogni orchestrale potrebbe raccontare aneddoti e scenette di "vita orchestrale".

Tutta l'orchestra intera deve poi rapportarsi con il Direttore d'orchestra, il quale è visto dai più come il capo, colui il quale sta sopra e contro il quale rivolgere le proprie rivendicazioni di classe.
L'apparenza restituisce rapporti idilliaci fra orchestre e direttori: la realtà tratteggia sempre più frequentemente situazioni di comunicabilità minima, che non va al di la' di ciò che è necessario affinché l'esecuzione vada in porto, il tutto condito da reciproca ed aprioristica antipatia.

E' raro trovare orchestrali che parlino bene dei direttori d'orchestra, così come è raro trovare direttori che nell'intimo non esprimano giudizi critici verso qualunque orchestra. E' la solita dinamica fra che sta sopra (sul podio) e chi sta sotto con l'unica differenza che gli screzi trovano un limite nella necessità di produrre un risultato in tempi precisi e senza possibilità di procrastinazione.

Ed è proprio ciò che i teorici del management dimenticano quando fanno uso della metafora orchestrale. L'orchestra in se' ed il rapporto che essa instaura con il direttore, in realtà si assesta su equilibri molto simili a come si regola qualunque team affiatato.
Ciò che rende un'orchestra interessante sono le dinamiche che riesce a formare sulla base di una missione che procede per obbiettivi fissi e scadenzati, obbiettivi che sono da raggiungere a qualunque costo, e senza che qualsivoglia incidente possa modificare la "schedule" di lavorazione e il momento del raggiungimento dell'obbiettivo.

In più insiste pure il fattore costituito dal confronto col giudizio del committente , il pubblico, verso il quale l'orchestra mantiene un approccio di totale e completo rispetto formale e dal quale si aspetta un cenno di approvazione o di disapprovazione rispetto al lavoro svolto.
In questo contesto tutte le possibili varietà di rapporti umani che si instaurano fra i professionisti coinvolti nei processi produttivi, rimangono circoscritti ad un livello che non può categoricamente rendere l'obbiettivo non perseguibile: ogni screzio, ogni antipatia, ogni rapporto difficile può certamente rendere la fase di lavorazione più ruvida ma necessariamente non potranno compromettere l'atto finale, l'esecuzione, la presentazione del lavoro al pubblico.

Tutto ciò non garantisce comunque che la qualità del prodotto finale sia elevata: per questo è necessario disporre di componenti umane e professionali e da un affiatamento del team - dell'orchestra - tali da esprimersi a più alti livelli qualitativi.

Per finire richiamo il senso generale di questo articolo: l'organizzazione di un team, la sua gerarchizzazione, l'applicazione di modelli di lavoro moderni e scientifici non sono di per se stessi garanzia di risultato superiore.
E' la precisa identificazione degli obbiettivi, la programmazione temporale degli stessi e la consapevolezza di essere sottoposti al giudizio del cliente-utente-committente, che possono fare la reale differenza.

Leave a comment